Systemisch kijken naar organisaties

Systemisch adviseren. De organisatie als levend systeem.

Dat is de titel van het boek van Kaat & De Kroon dat ik kreeg opgestuurd ter voorbereiding van mijn 10-daagse opleiding Systemisch adviseren & Teamcoaching aan het Bert Hellinger Instituut. Maandag start ik. Het systeemdenken heeft al een tijd mijn grote interesse. Af en toe zal ik inzichten met je delen. Om te beginnen deel ik vandaag wat ik meeneem uit dit boek dat gaat over de uitgangspunten van systeemdenken in de context van organisaties en teams.

Kijken naar het geheel

Systeemdenken is een benadering die kijkt naar het geheel. Het kijkt naar de manier waarop deelsystemen wisselwerking vertonen met elkaar en omringende systemen, en hun plaats in het geheel. Een systeem is een herkenbare entiteit, die uit meerdere delen bestaat. Systeem komt uit het Grieks (sustèma) en betekent samenstellen of bijeenplaatsen. Een levend systeem is gericht op overleven. Delen van het systeem staan hierbij (ook onbewust) ten dienste van het geheel.

Mensen nemen soms patronen van het ene systeem - met name hun familiesysteem mee naar een ander systeem. (Terzijde: een heel interessant boek over familiesystemen schreef Els van Steyn: ‘De Fontein. Vind je plek’.)

Behoud en uitwisseling

Een systeem leeft door permanente interactie tussen de systeemdelen en met andere systemen. Als die uitwisseling om welke reden dan ook stagneert, gaat vitaliteit verloren. Een zekere mate van instabiliteit is nodig voor verandering, aanpassing, innovatie, en dus overleving. Systemen en soorten die zich niet voldoende of op tijd aanpassen sterven uit. Maar daarnaast is stabiliteit nodig om als geheel te blijven bestaan. Een systeem dat te veel gericht is op aanpassing verliest zijn identiteit en smelt samen met een ander systeem. Een systeem dat te veel gericht is op behoud en stabiliteit raakt verstard en afgesloten van de buitenwereld en verliest daardoor bestaansrecht. Er is dus een balans nodig tussen behoud en uitwisseling. Sommige plekken in organisaties zijn meer verbonden met behoud (denk aan de administratie of de receptioniste), andere meer met uitwisseling (denk aan account-managers en mensen die zich bezighouden met acquisitie). In plaats van een strijd zou elkaars belangrijke waarde erkend moeten worden.

Vijf systemische basisbehoeften

De mate waarin in vijf basisbehoeften wordt voorzien bepaalt de vitaliteit van het systeem. Als in de basisbehoeften niet wordt voorzien ontstaat er zelfregulering. Dit gaat gepaard met symptomen. De zelfregulering probeert dan iets te herstellen. De behoeften zijn:

1. De oorsprong dient als vertrekpunten erkend te worden. Vanuit welke oorsprong, wens of doel is dit gestart? Geef aandacht aan en helderheid over dit leidend principe.

2. Erkenning van de historie vormt de basis voor het heden. Wat er ook is gebeurd, is gebeurd. Het aangename en het onaangename. Dit alles heeft het gemaakt zoals het nu is. Alles moet onder ogen worden gezien. Het verleden wil gezien worden. Het moet zijn plek krijgen, om verder te kunnen. Gebeurt dat niet, kan er weerstand tegen vernieuwing komen.

3. Alles wat erbij hoort wordt gezien en heeft recht op een heldere plek in het geheel. Hoe wordt bijvoorbeeld omgegaan met langdurig zieken? Of met stagiairs?

4. In de ordening van het geheel heeft elk deel een eigen plek. Zelfregulering treedt bijvoorbeeld op als iemand geen echte plek heeft of een plek dubbel bezet is. Als een functie of afdeling niet meer van belang is voor het voortbestaan van het systeem, is er letterlijk geen plek meer voor. Vraag je ook af welke ordeningsprincipes er zijn, behalve de formele hiërarchie? Wat gebeurt er bijvoorbeeld als opleiding boven leeftijd of ervaring geplaatst wordt?

5. Een faire balans tussen geven en ontvangen. Mensen proberen de onderlinge balans van geven en ontvangen te bewaken en te herstellen en gedragen zich vanuit loyaliteiten waarvan ze zich soms niet bewust zijn. Als deze balans er is, ontstaat er vrijheid. Op de toekomst rust geen hypotheek van het verleden. Iedere nieuwe beweging kan onbelast worden ingezet.

Oordeelloze waarneming

Systemisch kijken betekent het hebben van een oordeelloze waarneming; verschijnselen leren kennen zoals ze zich voordoen. De houding is fenomenologisch. De vraag die je stelt is: Wat laat zich hier zien? Uitgangspunten bij interventies zijn:

- Het systeem heeft alle kennis en informatie in zich over wat er aan de hand is en wat er nodig is voor verandering.

- Het systeem kan dit zelf omzetten in daden en acties. En moet dat ook zelf doen.

- De opdracht is te onderzoeken wat het systeem verzwakt.

- De verandering gaat zonder vooraf vastgestelde stappen en de uitkomst staat niet vast.

- Je zoekt een manier om het geheel te versterken. Werk vanuit het besef dat er altijd een groter geheel is dat invloed heeft. Eerst uitzoomen, dan inzoomen.

- De delen worden sterker naarmate het geheel sterker wordt; niet andersom.

- Delen worden sterker als ze hun eigen plek innemen in het geheel.

- Er is geen dader, geen goed en fout, geen schuldig en onschuldig. Er is alleen wat er is, en dat is er niet voor niets.

- Als adviseur heb je een bescheiden houding. Je lost het niet op voor het systeem.

- Kijk naar functies en plekken; niet naar mensen. Wees gericht op feiten, op dat wat er is.