Boek: Competente mensen, incompetente teams

Jobbeke de Jong schreef het boek 'Competente mensen incompetente teams' over interveniëren met impact in samenwerking. De achtergrond is de systeemtheorie. Teams zijn systemen die op een bepaalde manier functioneren en in dit functioneren kun je interveniëren. Het boek is een aanrader voor iedereen die zich bezighoudt met teams (managers, leidinggevenden, HRM, maar ook mediators die teammediations doen). Ik deel kort wat inzichten uit het boek met je, maar lees het vooral ook zelf.

Een taaksysteem bestaat uit leden die afhankelijk van elkaar zijn om gezamenlijke doelen of concrete resultaten te bereiken. Als je een taaksysteem wilt beïnvloeden moet je interveniëren in het systeem als geheel; niet op de individuele leden. (Ter illustratie: feedback geven is een vaardigheid van het systeem.) 

De leden van het systeem kun je zien als de energiebronnen die het systeem nodig heeft om taken te realiseren. In de ideale situatie richten de leden hun energie op de gezamenlijke taak. Echter, veel energie gaat in de praktijk op aan 'overleven' en het bepalen van positie ten opzichte van de andere leden. In de onderstroom wordt bepaald hoe de aanwezige energie wordt benut. Maar deze onderstroom blijft te vaak onbesproken. 

Met de onderstroom worden interactiepatronen, gedachten, gevoelens, impulsen, en gedrag van leden in de context van het taaksysteem bedoeld. Gedachten zijn vaak (onbewust) besmettelijk. De Jong zegt: "De ervaren emotie zit kennelijk in het systeem, en de kans is groot dat meerdere leden dit voelen. De vraag is welke dynamiek deze emotie aanwakkert."

Onze energie is als eerste gericht op overleving. Als overleven gegarandeerd is, kunnen grenzen open en is er energie om nieuwe informatie te herkennen en integreren. Ervaren verbinding met anderen is een voorwaarde voor overleving. Een tekort aan verbinding lossen mensen op door zich aan te passen (pleasen, bevestiging zoeken, eigen grenzen niet voelen of aangeven), door zich te verheffen boven anderen (oordelen, anderen niet betrekken, eigen koers bepalen, competitie voeren), en/of door het contact met de eigen emoties volledig af te snijden (alles beredeneren, domweg doorgaan, niet voelen). 

Als de energie naar overleven gaat wordt alle gedrag persoonlijk gemaakt en is iedereen voortdurend alert (eigen noot: een voedingsbodem voor arbeidsconflicten!). Mensen die wel in verbinding zijn maken oogcontact, reageren op elkaars input, en vinden ieders inbreng waardevol. De breinen kunnen dan ontspannen en de energie kan gericht worden op de taak.

De Jong benoemt vier ontwikkelingsfasen van een taaksysteem (lees: team) en geeft handvatten over hoe per fase te interveniëren. De fases zijn:

1. Afhankelijkheidsfase. Het team heeft een leidinggevende nodig voor kaders en structuur. Wat in de onderstroom speelt is nog niet bespreekbaar. Daar vlucht men van weg.

2. Puberfase. Het team test aan alle kanten grenzen in relaties. Er zijn (de benodigde!) autoriteitsgevechten tussen leden onderling en met de leidinggevende.
3. Volwassen fase. Het team pakt relationele issues effectief aan. De beschikbare energie is taakgericht. Het team is zelfstandig en kan samenwerken.
4. Tweede volwassen fase. Het team als geheel kan meer context bevatten. Andere systemen (teams, organisatie, maatschappij) hebben een plek in het bewustzijn. Ook met andere systemen wordt beter samengewerkt.

Jobbeke de Jong, Boom, 2022.