Judith Stoop | Systemisch adviseur

Als systemisch adviseur kijk ik met je mee (want adviseren, komt van ad visere: mee-kijken) naar waar jij staat in een werkcontext. Wie ben jij als werknemer, werkgever, leidinggevende, zakenpartner, teamlid, etc. temidden van team(s), afdeling(en), organisatie(s)?
Een systemische verkenning is nuttig als je licht wilt werpen op de grotere context en wilt begrijpen waarom zaken gaan zoals ze gaan, waarom je steeds weer tegen iets aanloopt, waarom iets maar niet wil werken, waarom er spanning is, etc.
Ieder systeem (jijzelf, maar ook een team, of een organisatie; het zijn allemaal systemen) heeft bepaalde basisbehoeftes. En voor ieder systeem gelden wetmatigheden. Door uit te zoomen zie je waar je staat en begrijp je wat je vanuit jouw plek wel en niet kunt veranderen, en wat daarvoor nodig is.

Een systemische verkenning

Een systemische verkenning vindt plaats bij mij op kantoor in Naarden. Het duurt zo'n 2 uur. Het uitgangspunt is een vraag die jij stelt met betrekking tot je werkcontext. Je hoeft de vraag niet scherp te hebben, als je kunt uitleggen waar je tegenaan loopt, wat je niet begrijpt, of wat je dwarszit, is dat ook voldoende om mee te starten.

Bij een systemische verkenning zoomen we uit. We kijken naar grotere gehelen om vervolgens ook de positie van kleinere delen, en van jou zelf in het bijzonder, te begrijpen. Om het abstracte zichtbaar en hanteerbaar te maken, zal ik je vragen zaken te visualiseren. Bijvoorbeeld door te tekenen hoe iets in elkaar zit (wie zitten er bijvoorbeeld in het team, waar staat iedereen en hoe lopen de lijnen) of door het maken van een zogeheten 'tafelopstelling'.

De inzichten die een systemische verkenning je oplevert, kun je daarna naar eigen inzicht benutten. Als je zelf 'systeem-eigenaar' bent van het systeem waarin je iets wilt veranderen, kan ik je daarin vervolgens desgewenst begeleiden (als systemisch coach/teamcoach). Systeem-eigenaar ben je als het bijvoorbeeld jouw team is, waaraan jij leiding geeft. Of als het jouw bedrijf betreft. Wie geen systeem-eigenaar is, is niet in de positie te interveniëren in het systeem als geheel, en ook dát kan een waardevol inzicht zijn ('hier ga ik niet over. Hierin kan ik alleen mijn eigen positie/houding veranderen').

Linda Verhoef - HR Adviseur:

"Judith heeft met mij een tafelopstelling gedaan over een vraagstuk waarbij ik met mijn eigen analyse niet meer verder kwam. Het bleef bij wat ik zelf voelde en zag, maar ik was op zoek naar hoe ik beweging kon krijgen in dat wat er vastloopt. Judith heeft mij op een heel kundige wijze geholpen met het inzichtelijk krijgen van patronen, gedrag, symptomen etc. Ze heeft een prettige manier van ‘meekijken’ en stelt de juiste vragen zonder oordeel. Ik ben heel blij met de verdieping die het me gebracht heeft en ik begrijp nu ook beter waarom het vastloopt."

Een tafelopstelling

Met een zogeheten tafelopstelling maak je visueel hoe een groter geheel in elkaar zit. Bij een tafelopstelling krijgt alles een plek in het geheel, conform de ervaring van de inbrenger (die het systeem zelf goed kent). Het maakt helder wat er wel en niet bij hoort, en hoe de delen (mensen) zich tot elkaar en het geheel verhouden. Het neerzetten van een tafelopstelling nodigt uit tot het stellen van vragen en het bespreken van zaken die opvallen, die de inbrenger nog meer zicht geven op het geheel en de eigen positie daarin.

Beginnend vanuit een systemische verkenning met jou...

Een systemische verkenning werpt licht op je werksituatie en heeft waarde op zichzelf. Maar als je actie wilt nemen op de inzichten die de verkenning je bracht, kan ik daarbij je coach zijn. In één of meerdere coachingssessies begeleid ik je bij het zetten van stappen om jouw situatie ten positieve en vanuit jouw positie te veranderen.

Waaraan kun je denken?

Je bent leidinggevende en begrijpt door de systemische verkenning wat jouw team nodig heeft. Ik ben je coach op de achtergrond om het benodigde vanuit jouw positie te realiseren. Additioneel kan ik - in opdracht van jou als leidinggevende, en met jou erbij aanwezig als 'systemisch eigenaar' - een aantal interventes met het team begeleiden die het team als geheel inzicht geven en verder brengen.

Je bent werknemer en hebt een problematische relatie met je leidinggevende. Je houdt van je baan en wilt die behouden. Hoe ga je vanuit jouw positie het gesprek aan met je leidinggevende? Het is jouw baan, en jouw wens, dus jij gaat het doen. Ik coach je op de achtergrond.

Binnen het team waarvan je deeluitmaakt is spanning en daar heb je last van. De systemische verkenning heeft je helder gemaakt hoe het komt en wat jij daar vanuit jouw positie wel en niet aan kunt veranderen. Hoe ga je daarmee om en welke vervolgstappen zet je? Hoe verduur je waar je níet over gaat en hoe verander je waar je wél over gaat? Ik coach je bij het zetten van constructieve stappen.

Beginnend vanuit korte intake-gesprekken met jou als leidinggevende (= de systeemeigenaar) én de teamleden....

Als je het idee hebt dat het rommelt in jouw team, dat er veel gebeurt in de onderstroom dat het samenwerken negatief beïnvloedt, is het nuttig met het team als geheel aan het werk te gaan.

In korte vertrouwelijke intake-gesprekken vraag ik de teamleden hoe ze aankijken tegen het team als geheel en hun posities daarbinnen, wat er naar hun idee beter zou moeten, en waar ze zoal tegenaan lopen in de samenwerking.

Ik analyseer deze gesprekken vervolgens als een geheel om tot een beeld van het team als geheel te komen. Dit algemene beeld deel ik met de leidinggevende (zonder het over specifieke teamleden te hebben). Op basis hiervan stel ik een opzet voor een teamcoaching voor van 1 of meerdere dagdelen.

Een voorbeeld: in een team waarmee ik werkte gaven meerdere mensen afzonderlijk aan dat mensen elkaar (te) veel sparen, (te) lief zijn voor elkaar, en er geen ruimte is voor kritische feedback. De leidinggevende herkende het. Vanuit systemisch perspectief is alles wat er is 'logisch'. Ofwel: elkaar sparen heeft een logische functie. En ergens is dit mechanisme 'logischerwijs (als oplossing voor iets) ontstaan'. Het viel me op dat met name de leden die pas kort bij dit team waren moeite hadden met dit gebrek aan (opbouwende) kritiek; zij begrepen het niet, maar voelden wel aan dat de ruimte er niet was.

Ik liet het team samen een zogeheten tijdlijn maken, met hierin alle gebeurtenissen van belang door de tijd heen. Verhalen kwamen los over vorige leidinggevenden die autoritair waren ("als je iets verkeerd deed ging je kop eraf", "het was niet veilig", "als die manager niet was weggegaan, was ik weggegaan" etc.). De mensen die relatief kort bij het team waren hoorden dit voor het eerst. De huidige leidinggevende maakte voorheen zelf deel uit van het team en had ook last gehad van het vorige harde bewind; zij ging het - begrijpelijkerwijs - anders doen toen zij manager werd. Lief voor elkaar zijn en elkaar sparen was het logische gevolg. En dat was nuttig gebleken: het had rust en veiligheid in dit team gebracht en er heerste een goede sfeer in het team.

Én... realiseerden ze zich nu gezamenlijk: wellicht is nu het moment gekomen om óók weer ruimte te maken voor (opbouwende) kritiek.